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国企改革三年行动

国企改革三年行动

江苏总队主动应变求变,推动企业化转型发展

来源:  发布时间:2021-11-26

中国建筑材料工业地质勘查中心江苏总队(以下简称江苏总队或总队)是JBO竞博体育下属三级单位,成立于1979年,现有三家企业:中建材岩土工程江苏有限公司、盱眙县中材凹凸棒石粘土有限公司、中建材矿业投资江苏有限公司(该公司在尼日利亚和莫桑比克各有一家境外子公司)。

近年来,江苏总队贯彻落实集团和地勘中心国企改革三年行动工作部署,主动应变求变、努力深化改革,推动转型发展,取得了良好的业绩,先后荣获集团“六星企业”,“十佳党建工作品牌”等荣誉。

一、转变思想观念,夯实改革基础

(一)领导率先垂范,统一思想认识

推动改革发展,领导班子必须带头。为了统一思想认识,在总队领导班子的引领下,全队上下开展了为期半年的“改革创新发展”大讨论,找出了问题和不足,明确了任务和方向,凝聚了共识和力量。总队从经营机制、薪酬体系和考核激励机制等入手,以现代企业管理机制为方向,推动企业化改革,敢为人先,积极探索,全面激发了职工爱岗敬业、争创一流的干事创业激情。在改革发展中,凡要求普通职工做到的,领导班子成员必须首先做到,而且要做得更好。

(二)抓好关键少数,夯实中坚力量

中层干部是推动总队更好发展的中坚力量。总队秉承“让合适的人做擅长的事”、“专业的事由专业的人做”,把优秀的年轻干部选派到重要岗位压担子培养。近三年,调整干部10多人(其中退出中层管理岗位7人),新选拔年轻干部19人(包括4名90后年轻干部),目前80后、90后干部占73%,干部的年轻化、专业化、整体素质和工作激情不断提升。

(三)瞄准职工关切,提升职工忠诚度

总队聚焦职工关切,循序渐进、逐步加压推动企业化改革。在薪酬方面,总队调整了工资体系,按照“按岗定薪、岗变薪变、兼岗兼薪”原则和“绩优薪丰”理念,不断优化完善薪酬体系,提升量化考核权重,刚性兑现薪酬,新体系实施后,有近10名职工的工资调整(升或降)幅度30%以上,有20多人调整幅度大于20%,接近五分之一的职工调整幅度在10-20%之间在职工个人发展空间方面,总队建立了行政和技术双通道,懂管理的走行政路线,技术强的走技术路线,待遇上可参照,不厚此薄彼,近3年来年均5人以上通过提升技术能力,待遇达到甚至超过行政管理系列;在增强职工幸福感、荣誉感和成就感方面,总队完善了奖励机制,每年评选“三光荣、四特别”成就奖3-4人、爱岗敬业、优秀职工10-15人、优秀项目经理2-3人等荣誉奖,而且特别为在后台默默奉献的地质人家属,每年推选5名“地质人后盾奖”。通过全面加强党建文化引领,大力弘扬正能量,极大地提升了员工的忠诚度。

二、创新机制体制,规范推进改革

(一)规范公司制治理程序

整合了企业化管理平台。总队以全资企业中建材岩土工程江苏有限公司(简称岩土公司)为企业化的改革平台,推动总队与所属企业“一体化”管理整合。今年4月,总队与岩土公司的企业化整合已经落地,半年以来运行良好。

建立了董事会。在上级的指导下,整合后的企业化公司设立了董事会和监事会,通过申请并经上级推荐,成立了包括投资、国际化、财务及矿业采选加工等4名专家作为外部董事、3名公司高管共同组成的7人董事会,极大提升公司在未来重大事项决策中的专业性和管控能力。

选聘了经理层。为推动“事管企”向“企管事”的转变,公司经理层与江苏总队“一套班子,两块牌子”,一体化管理。7月召开了第一届董事会,选举了董事长,聘任了经营班子,与经理层成员签订了契约化管理“两书一协议”,确定了经营目标和考核指标。

(二)机构整合及管理体系的建立

整合后,公司设7个职能管理部门和9个产业部门(企业),各部门职责职能等根据发展需要做了全面的调整。8月召开了一届二次董事会,审议通过了高级管理人员《JBO竞博体育》、《JBO竞博体育》等制度,新订日常管理制度15项。

(三)岗位竞聘和考核激励

1.企业化整合管理后,事业人员的级别及工资体系封存,所有人员通过竞聘确定岗位。职工根据自身职业发展提出申请,部门负责人结合竞聘人的能力素质等在岗位控制数内选聘。竞聘未能上岗的,一律实行存续化管理。

2.产业部门模拟独立经营实体运作,根据《竞博体育》的授权,对项目实行全面预算管理,自负盈亏。公司对各类业务设定最低利润率控制指标,突破指标的由公司经理层审批。

3.产业部门的绩效工资与项目效益挂钩,项目考核后兑现。绩效工资不保底、不封顶,要求拉开档次,不搞平均分配。管理人员的绩效工资,与公司年度经营目标联动,与实际完成值挂钩。

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三、做实“企管事”,深化改革创新

(一)规范企业化管理流程

1.充分发挥董、监事作用。贯彻执行董监事会议事规则,履行董监事的职责和义务,发挥好董监事的作用。经营层定期向董事会、监事会报告生产、经营和管理情况,规范报告内容。重大决策事项,做到事前沟通,由职能部门提供利弊对比分析、决策依据、评估结果和建议,为董、监事正确决策提供支撑。

2.规范经理层的行权边界及职责要求。明确经理层责权利,按照董事会确定的目标和中长期发展要求,以市场为核心,以目标为导向,效率效益为焦点,抓好市场开拓、项目运作、技术提升和创新驱动,增强企业高质量可持续发展的内生动力。

(二)推动企业转型发展

对照集团的主业批复精神,明确转型发展的主要路径:

1.强化地质技术延伸服务。重点向绿色矿山设计、治理,生态评价、修复,基坑支护设计、工程勘察及地理信息产业等转型拓展,协同集团企业,践行“一树两做”,打造品牌,提升综合竞争力。逐步压减岩土施工业,“十四五”末完全退出。

2.强化国内矿业,扩能提质增效。国内矿业的重点在凹土产业,产业转型升级仍面临较大阻力。要加强新产品研发,拓展凹土产品的应用领域,扩大产业规模;推进玄武岩新材料综合利用,整合内外部资源,打造凹土产业链,力争“十四五”末凹土产业规模提升一个数量级。

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3.强化国际化产业布局,增进协同发展。首个境外矿业开发项目——尼日利亚骨料项目成功落地(总队参股),2021年预计收入4500万元,净利润750万元;莫桑比克钛锆矿探矿权取得重大进展(目前正在公示),2022年1月有望取得矿权;坦桑尼亚石墨矿资源调查、矿权注册等前期工作,正在加速推进,计划2022年启动;以国际矿业开发和矿权投资项目为纽带,协同地勘中心成员单位走出去共同发展的产业联盟,正在优化合作架构,计划按产业实体模式打造成为国际矿业发展的新平台。

(三)提升市场竞争力

总队全员参与经营,主动跑市场、争项目,今年中层干部和普通职工参与市场竞争获取的业务约60%。业务管理方面,通过对专业院所和事业部模拟法人企业运作,加强全面预算管理和全成本核算,职工的积极性、主动性和成本意识显著增强,预计2021年利润率上升2个百分点。在主业发展方面,坚持聚焦地质勘查业务不动摇,并努力延伸拓展主业,提升绿色矿山治理、环境生态业务的竞争力和市场份额,2021年受新冠疫情影响,境外业务急剧萎缩,通过大力开发国内市场,地质勘查业仍取得了创收和利润双增长的好成绩;环境生态业务规模继续放量,全年新签合同额近6000万元,业务占比再次提升,并且在智能矿山、数字化矿山等技术含量较高的新型业务上,也有了一定的突破。

企业化管理改革为江苏总队“十四五”良好开局提供了支撑,也向建党百年呈上了一份优秀的成绩单。展望未来,江苏总队将认真贯彻落实集团和地勘中心的各项部署,认真落实集团的主业批复精神,聚焦主业并拓展主业,持续深化改革创新,坚定地走企业化转型发展之路,推动总队高质量可持续发展。