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国企改革三年行动

国企改革三年行动

以改革促发展、增动力 地勘中心全面推进企业化管理

来源:  发布时间:2022-07-12

中国建筑材料工业地质勘查中心(中国非金属矿工业有限公司)(以下简称“地勘中心(中国非矿)”)成立于1953年,地勘中心(中国非矿)顺应国家建设需要,不断拓展业务领域,形成了非金属矿业和地勘服务业两大主业。其中非金属矿业包括非金属矿开发,矿物功能材料研发、制造、销售,矿业权经营;地勘服务业包括资源地质勘查、地理信息测绘、地灾防治与生态修复、工程地质勘察。2021年,地勘中心(中国非矿)认真贯彻落实国资委和集团国企改革三年行动部署,按照周董事长提出的“企业化管理、市场化机制、公司制治理”要求,不断夯实发展基础、以改革增动力,以改革促发展,加速向企业化运营转型。全年实现营业收入70亿元,同比增长6%;利润总额4.1亿元,同比增长10%,两项指标均创历史新高。

一、以国企三年改革行动为契机,全力推动事业单位向企业化管理转变

(一)借势借力,上下一心谋转变

地勘中心作为集团二级单位,属中央财政预算补助的事业单位。作为一家有着近70年历史的单位,地勘中心既有辉煌的过往,也有沉重的包袱。面对百年变局交叠百年疫情,如何甩掉包袱、轻装上阵,把握新发展阶段、贯彻新发展理念,融入新发展格局成为地勘中心未来发展的重大议题。

地勘中心党委以国企改革三年行动为契机,围绕集团战略发展方向,本着“有利于生产经营、有利于改革发展,有利于竞争力提升”的原则,凝心聚力、真抓实干,组织召开专题会议研究,明确改革目标,梳理改革任务,成立改革机构,制定改革方案,全力推动事业单位向企业化管理转变。先后研究制定了《JBO竞博体育》和《JBO竞博体育》,按照“分类实施、稳妥有序”原则,将26家地勘事业单位分为三类,鼓励条件具备的单位,搭建企业化平台,推行企业化管理。

(二)稳妥有序,中心带头谋变革

地勘中心党委按照集团划定的“跑道”,以上率下,带头改革。首先加强顶层设计,依靠地勘中心成立了地勘服务业发展平台,依托中国非矿建立了非金属矿业发展平台,完成了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化管理,搭建了“双线并行、双业并举”的企业组织架构,对内实行“一套班子”,对外保留“两块牌子”,使地勘中心总部推进企业化管理有了实实在在的抓手,初步构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一服务”的“一体两翼”的发展新格局;同时,将两总部原有14个部门压缩至10个,原中国非矿总部所有员工得到妥善安置。通过刀刃向内的自我变革,完成了组织整合、业务整合、管理整合、文化整合。实现了整体重构、系统重塑、制度重建、人心重振,达到1+1大于2的效果。

(三)积极推进,成员单位谋突破

在地勘中心统筹安排下,各成员单位积极推进企业化管理,选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司,率先在经营发展上取得突破。地勘院、安徽总队等12家总队完成了企业化运行的管理模型的搭建,完善董监高议事规则,通过建立现代企业管理制度,用活激励机制,完善了监督管控,深挖潜能,提高企业的抗风险能力,用机制调整弥补体制不足,为企业发展提供了强劲动力。2021年所属广东总队、地勘院2家单位收入超过10亿元;利润总额安徽总队超5000万元,地勘院超3000万元,青海、江苏总队3家单位超2000万元,均创造了历史新高。

二、以落实“三能”机制为抓手,全面建立市场化机制调动员工积极性

(一)做强做优子企业董事会

建立完善的现代企业治理结构,是企业化改革的核心要义。地勘中心在推进企业化过程中,始终明确董事会是企业经营决策主体,充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用,在董事选择上,主动增强董事会履职能力,积极吸收外部力量,增加外部董事占比,从地勘中心总部、兄弟单位和外联单位选拔专业能力强、管理水平高、综合素质好的人才担任外部董事,加强董事会力量,截至2021年底,全级次26家应建单位全部完成了董事会建设,全部实现外部董事占多数。

(二)深入推进三项制度改革

地勘中心以市场化经营机制为目标,全面推进三项制度改革,搭建企业化管理平台。一是以经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”,建立“赛马”机制。全级次276位经理层成员完成了任期制和契约化签订,各级企业全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗。二是完善制度、建立退出机制。地勘中心总部对人力资源制度体系进行了全面审视与梳理,对《竞博体育》等12项重点制度进行了修订完善,树立了鲜明用人导向,建立了干部退出通道,对工作不在状态、民主推荐率较低的班子成员坚决调整,调整退出班子17人。三是完善分配体系,突出业绩导向。山东总队建立新的薪酬分配体系,取消原事业单位岗位和薪级工资,重新建立岗位序列,实现全员以岗定薪,增加员工晋升通道;江苏总队通过企业化整合管理后,将原事业人员的级别及工资体系封存,所有人员通过竞聘确定岗位,产业部门的绩效工资与项目效益挂钩,项目考核后兑现,绩效工资不保底、不封顶,要求拉开档次,不搞平均分配,管理人员的绩效工资,与公司年度经营目标联动,与实际完成值挂钩。

(三)不断激发员工活力和动力

地勘中心全面加强顶层激励机制的设计,建立奖罚分明、目标明确、指标量化的考核体制。完善薪酬管理制度,先后修订了《JBO竞博体育》、《JBO竞博体育》,充分运用考核结果,薪酬标准直接与考核结果挂钩,实现薪酬能增能减。通过有效的激励机制,各成员单位主动意识、市场意识有所加强,主动出击,加强对外交流,深入开展业务协同,全年与集团内部企业合作项目417个,合同金额5.1亿元,同比增长47.8%,为集团水泥企业发现矿产地15处,查明资源储量36.6亿吨。

三、营造改革氛围,全速推进企业化管理再上新台阶

(一)紧盯重点出亮点,树立标杆典型

发挥“头雁”效应,营造“比学赶帮超”的氛围。选取先进典型企业,推广优秀改革经验,“上红榜、戴红花”,在地勘中心(中国非矿)半年会、年会等重要会议上进行经验交流分享,树立地勘院、安徽总队、山东总队、江苏总队等改革典型案例,通过在集团改革工作简报和集团网站宣传报道,分享“国企改革三年行动”经验,有效地带动各地勘总队积极性。未建立企业化平台的单位都积极提交企业化方案,表达了迫切的希望,主动加强与成熟企业交流,加快推进总队的企业化建设工作。

(二)发扬优点找缺点,加强交流互鉴

为了促进成员单位企业化平台更好发挥作用,推动经营发展,地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况交流会议,分别就平台公司经营层规范履职,制度体系流程建设,绩效考核以及激励约束机制的建立等方面的情况进行了充分交流。通过相互交流,各成员单位分享了工作思路和目标,展现了自身的管理特点,互相借鉴学习了先进的管理经验,取长补短。按照“先对内、后对外”的对标原则,对标本系统内的先进单位的管理理念,管理方法,完善自己的管理制度,管理模式,通过有效的管理对标,共同提升管理水平。

地勘中心借助国企改革三年行动之势,通过推进“企业化管理、市场化机制、公司制治理”,克服困难,理清关系,全力做到“转观念、封身份、改模式、变行为”,解决了多年来体制不新,机制不活的历史问题,同时也通过改革取得实实在在效果,促进了企业的发展,增强企业的动力和员工的活力。

“开弓没有回头箭,改革没有休止符”。地勘中心(中国非矿)将进一步把握好“一个抓手、四个切口”,加强党的领导和完善公司治理相统一,提高组织效率、增强企业活力,强化体制改革、加快科技创新,防范化解风险,突出主责主业,推动地勘中心高质量发展迈出新步伐。